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" Let"s go management "
Le jeu de GO appliqué à la stratégie des entreprises
 
Les applications et analogies qui existent entre le jeu chinois de Go – le plus ancien jeu de stratégie au monde – et la stratégie des entreprises sont multiples. Quand un art de la pensée et du comportement rejoint le monde de l’entreprise, les leçons stratégiques deviennent aussi utiles qu’étonnantes…
 
« qui connaît autrui est intelligent, qui se connaît est éclairé, , qui vainc autrui est fort, qui se vainc soi-même a la force de l’âme »
Sun Tzu
 
Historique du Go
Jeu de stratégie, souvent comparé aux échecs, le jeu de Go a été inventé il y a plusieurs milliers d’années par un empereur chinois pour éduquer son fils. Pour cette raison, il a longtemps été réservé à l’élite. « Go » est en fait un terme japonais, qui se dit « Wei-ch’i » en chinois.
 
En Asie, le Go est un art. Tous les grands stratèges asiatiques, comme Sun Tzu, sont d’ailleurs des joueurs de Go. Durant le VIIe siècle, le Go se répand à la cour du Japon et il y devient peu à peu le jeu national. Vers 1600, est créée en Chine la première école de fonctionnaires du Go, dans laquelle les jeunes enfants pouvaient rentrer dès 6 ans.
Le jeu n’a été découvert que tardivement par le monde occidental. Il est introduit en Europe par Matteorichi à la fin du XIXe siècle. En France, il n’apparaît qu’en 1966.
 
Aujourd’hui, 50 millions de personnes pratiquent le Go dans le monde : 1 million seulement en Europe, mais près de 25% de la population coréenne, pays où sa pratique est la plus développée proportionnellement. Le jeu de Go par sa simplicité et sa profondeur est certainement le Roi des jeux de stratégie et le seul à résister à la programmation informatique.
 
Penser différemment
Ce qui caractérise le jeu de Go – à la différence des autres jeux – c’est de provoquer des affrontements limités, par l’acceptation de la « co-existence » de l’adversaire,… au moins pour un temps. Le joueur de Go évite les affrontements stériles et les compétitions inutiles… qui en définitive coûtent cher à tout le monde !
 
En réalité, les vrais objectifs recherchés par l’un ou l’autre des adversaires n’apparaissent que lorsqu’il est beaucoup trop tard pour réagir efficacement. Nous retrouvons ici l’art qu’ont employé les grands groupes japonais pour s’emparer du leadership mondial dans un grand nombre de secteurs économiques (au moins jusqu’à récemment…).
 
Le jeu de Go est une véritable invitation à oublier ses cadres de référence traditionnels pour apprendre à mieux se connaître et mieux se positionner sur son marché en fonction de ses forces et de ses faiblesses (et des forces et faiblesses de l’adversaire). En assimilant le Go-ban au marché de l’entreprise, les analogies apparaissent alors de façon frappante.
 
Stratégies en entreprise
  • Le jeu de Go nous enseigne un grand nombre de leçons stratégiques essentielles, qui trouvent tout leur sens dans le monde de l’entreprise contemporaine :
  • La coexistence remplace l’élimination. L’objectif n’est pas d’écraser l’autre, mais de changer le « jeu des affaires » selon un mode à la fois coopératif et concurrentiel : c’est la « coopétition ». L’alliance stratégique ne saurait être vécue comme un jeu d’échecs, où l’objectif est au contraire d’écraser le partenaire (faire échec et mat).
  • L’anticipation est l’essence de la stratégie. Il faut réfléchir sur les conséquences de ses actions avant d’entreprendre et prévoir les réactions de l’autre.
  • L’analyse de la position aide à déterminer les actions futures. L’entreprise doit définir son champ de bataille en fonction de son marché (marché de niche ou marché global) et les règles avec lesquelles elle agit (règles classiques ou nouvelles règles)
  • La rationalité s’harmonise avec la créativité. En conséquence, il faut savoir « gérer » avec flair, intuition et sens de l’opportunité.
  • Le global et le long terme priment sur le local et le court terme. Pour l’entreprise, il s’agit de penser globalement et d’agir localement.
  • La recherche de l’équilibre détermine les choix stratégiques : au Go comme dans le cadre de l’entreprise, on peut choisir de dessiner de grandes sphères d’influence ou, au contraire, de privilégier la solidité. Ainsi, l’entreprise doit être vue comme un centre d’équilibre à tenir entre une politique de croissance (développement du chiffre d'affaires) et une politique de rentabilité (cohérence de l’entreprise).
  • La « connexion » contribue au renforcement des positions. Autrement dit, la communication doit permettre à l’entreprise de partager et concrétiser ses objectifs.
  • La « base » constitue le levier de l’occupation du terrain. L’entreprise doit se concentrer sur les métiers connus et rentables. Elle évolue autour de son métier et de sa vocation.
  • L’évolution et le progrès dépendent de l’apprentissage mutuel. Pour l’entreprise, cela signifie qu’elle doit tirer le meilleur parti des capacités de ses membres pour développer la dynamique de groupe.
  
« Montre-moi comment tu joues - je te dirai comment tu mènes ta société »
Le Go nous offre également de nombreuses leçons tactiques :
  • La partie se gagne partout sur le Go-ban, mais surtout sur les côtés, les bords, les bases. Pour l’entreprise, cela signifie qu’il est préférable d’axer l’activité de l’entreprise sur son core business (ou métier de l’entreprise). Plus l’entreprise s’en éloigne et plus elle prend des risques. Il vaut donc mieux rester dans son métier tout en sachant être très créatif.
  • Le plus important, en matière de combat, est de saisir toute l’importance qu’il y a à conserver l’initiative.
  • A trop vouloir augmenter ses espaces de liberté localement, on risque d’augmenter l’ère d’influence globale de l’autre.
  • Vouloir pénétrer trop loin dans la liberté de l’autre peut nous être fatal.
 
Quelques préceptes pratiques : il faut :
  • éviter de se laisser isoler et privilégier en cela la démarche réseau.
  • savoir fortifier ses positions pour se constituer un avantage distinctif.
  • ne pas vouloir sauver des pions que l’on sait perdus.
  • d’interrompre un combat local et d’en allumer un autre plus loin (principe de l’économie de coût).
  • savoir estimer une situation dans son ensemble.
  • savoir choisir entre l’extension, la consolidation ou le retrait.
  • calculer son avance ou son retard ; apprendre à faire de la veille concurrentielle.
  • être capable de se positionner dans le jeu : est-on « chasseur » ou « gibier » ?
 
En terme de choix :
  • on peut décider d’envahir une construction trop ambitieuse de l’adversaire, ou la ramener à de plus justes proportions par un travail d’érosion systématique.
  • le tout est d’être cohérent dans ses choix, d’éviter les coups vagues, approximatifs… qui ne répondent à aucun objectif.
 
En terme d’évaluation : il faut :
  • savoir évaluer une situation locale (attaque-défense) et globale (avance-retard)
  • savoir distinguer les groupes forts et les groupes faibles, les territoires potentiels, ceux qui sont sûrs, les coups urgents et les coups importants…
  • être capable d’estimer une situation catastrophique locale et en tirer les conséquences
  • tenter de diriger la partie, et de toujours garder l’initiative
  • enfin, être capable de déterminer le prix à payer pour réaliser ses objectifs.
  •  
Quelques conseils :
  • déterminer le plus tôt possible les territoires potentiels
  • ne pas jouer de coup sans envisager la réponse de l’adversaire
  • bien appréhender le point vital de l’adversaire, la dispersion de ses troupes pour savoir là où il est fort et là où il est faible
  • l’essentiel est de tenir certains points vitaux situés sur les routes stratégiques.
 
« Ne pas s’attaquer à l’ennemi… mais à ses plans »
En définitive, le Go invite à davantage réussir son projet d’entreprise, plutôt que de s’opposer dans le contre-projet de l’adversaire. Ainsi, dans ce jeu si proche des conseils du stratège chinois Sun Tzu, il convient de ne pas s’attaquer à l’ennemi.. mais à ses plans et mieux encore, de s’attaquer à ses valeurs, l’amener à douter de la justesse de ses vues… plus qu’à la force de ses bras !
 
Aux entreprises occidentales (petites, moyennes ou grandes) de relever le défi… en sachant utiliser le mieux possible leurs « forces »… et sans doute, en retournant contre leur adversaire leur mode de pensée !
 
La magie du go : un art de la pensée stratégique applicable au monde de l'entreprise !
Les hommes d'affaires et les stratégies ont compris depuis longtemps que le « go » constitue, en réalité, un étonnant modèle d'analyse des lois et comportements micro et macro-économiques.
 
Ainsi, le « go » dans sa fonction de catalyseur d'expériences et de « support de réflexion » offre de multiples concepts abstraits transposables à toute démarche stratégique et tactique dans l'entreprise (la PME, …).  Il est en fait appliqué comme modèle stratégique pour l'entreprise dans ses démarches de projet, de mobilisation des hommes, d'ouverture sur l'extérieur et d'efficacité dans les prises de décision !
 
A travers ses enseignements, nous pouvons observer, comprendre et vivre l'entreprise dans une optique nouvelle. L'expérience et l'intuition stratégique  que dégage le jeu de go  permet  d'orienter efficacement le processus de décision des responsables d'entreprises.
 
F. CRUCIFIX,
Dolphin Consulting Group
 
 
A lire:
  • Pierre Aroutcheff, « Le jeu de Go », éd. Chiron, 1996
  • Yasunari Kawabata, « Le Maître ou le Tournoi de Go », éd. Albin Michel, 1982
  • Francis Touazi et Cécile Gevrey, « Management d’entreprise et stratégie du Go », Fernand Nathan - Le livre de l’entreprise, 1994
  • Un site web très complet sur lequel vous trouverez les règles du Go en détail des logiciels de jeu à télécharger gratuitement : www.jeudego.org
 
 
Quelques principes de base
Le Go se joue à deux sur un damier de 19x19 cases appelé Go-ban (Fig. 1) et à l’aide de pions noirs et blancs. L’un des joueurs prend les blancs, l’autre les noirs. En début de partie, le Go-ban est vide et chaque joueur pose l’un après l’autre ses pions sur les intersections du Go-ban.
 
Le but du jeu n’est pas de constituer le plus grand territoire sur le Go-ban, mais le territoire disposant du maximum de libertés possibles. Un pion (ou une chaîne de pions) dispose de libertés lorsque les intersections adjacentes sont libres (Fig. 2).
Une chaîne est un ensemble de plusieurs pions de même couleur, voisins de proche en proche.
 
Quand la dernière liberté d’un pion ou d’une chaîne est occupée par un pion de l’adversaire, il y a alors prise et le (ou les) pion(s) ainsi privés de liberté sont retirés du jeu.
 
Laurence Schyns
 
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