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L'homme acteur de ses performances
 
Une des caractéristiques du monde économique actuel est la rapidité des changements auxquels il doit faire face en permanences. L'entreprise doit s'adapter, sans relâche, aux évolutions de son environnement.
 
Une des conséquences de ce constat est la modification du comportement du chef d'entreprise avec son personnel. Aujourd'hui, plus encore qu'hier, il est important pour acquérir ou consolider son personnel d'établir un plan de carrière.
 
Dans ce plan de carrière, une phase incontournable reste "l'analyse d'évolution" ou "la grille d'évaluation". Trop souvent utilisée sans grande conviction ou reléguée au placard par manque de temps.
 
Donner de l'énergie aux changements
Au 21ème siècle, aucune entreprise ne survivra si ses dirigeants ne s'adaptent pas et ne consacrent leur énergie aux changements. Or, ceux qui s'adaptent sont ceux qui sont capables de modifier leurs comportements. Pour changer il faut des objectifs. Pour motiver nous devons connaître les objectifs de nos collaborateurs. Et la procédure la plus rigoureuse pour y parvenir est d'intégrer un entretien d'appréciation.
Hormis l'évaluation de l'adéquation entre les objectifs et les compétences de son personnel, cet entretien permet aux deux parties de créer dans un temps bien défini une relation authentique.
 
En effet, la constitution d’un référentiel permettant l’expression d’un jugement circonspect sur les performances, l’efficacité ou l’atteinte d’objectif, suppose un travail préliminaire important : la mise en commun des représentations des évaluateurs et des évalués. Nous entendons par là que la grille d’évaluation doit refléter à la fois le point de vue de l’évaluateur et celui de l’évalué et rester cohérente, si elle veut prendre en compte les spécificités de l’activité, être légitime et être autre chose qu’un arbitraire pur et simple.
 
Cohérence - pertinence - équité
C’est qu’une évaluation, qui ne prendrait pas en compte les spécificités du métier, resterait générale et par là même perdrait sa pertinence et cantonnerait l’évaluateur comme l’évalué dans des affirmations générales, sans rapport véritable avec la vie de l’entreprise. Quant à la légitimité de l’évaluation, elle sera fonction de sa validité c'est-à-dire qu’elle devra être cohérence et qu’elle devra être reconnue comme pertinente et équitable par toutes les parties.
 
On comprend dès lors pourquoi les premières tentatives d’introduction de grilles d’évaluation « préfabriquées » ont souvent connu un échec à la mesure du prix de ces grilles achetées. C’est que d’une part, elles ne permettaient pas de porter un jugement différencié sur des acteurs assurant des rôles semblables, faute de posséder des critères spécifiques à l’entreprise, et que d’autre part, elles recelaient des objectifs étrangers à la culture d’entreprise quelquefois, et perdait toujours une grande part de leur légitimité, du fait qu’elle n’était pas une production de l’entreprise elle-même, mais le produit d’un fournisseur. Cela dit, si l'importation d'une grille "préfabriquée" est mal ressentie, l'aide de spécialiste dans la structuration des critères s'avère souvent nécessaire. Or, nous le répétons, la légitimité d’une démarche d’évaluation est garante de sa pérennité, c’est cela qui permettra de l’introduire dans l’entreprise et c’est encore cela qui lui donnera une valeur aux yeux de tous ceux qui y participeront, et leur donnera l’envie de continuer.
 
La fonction crée le besoin
Une fois donc que la grille d’évaluation aura été validée, il faudra l’introduire dans la vie de l’entreprise. La démarche d’évaluation faisant désormais partie intégrante de la philosophie et de la stratégie de l’entreprise, puisqu’elle en est la formulation circonstanciée, on réfléchira à son introduction concrète comme on réfléchit à la mise sur le marché d’un nouveau produit : il faudra veiller à ce que tous les évaluateurs et tous les évalués soient sensibilisés à son utilité et puissent se l’approprier, en ce sens qu’ils devront l’intégrer à leur système de valeur propre. On sera ainsi passé d’une situation où chacun définissait lui-même ses objectifs, en fonction de ce qu’il pensait être les attentes que l’on avait de lui, à une situation où il existe une ensemble de valeurs communes aux évaluateurs et aux évalués en fonction desquelles ils peuvent se positionner. On comprend d’emblée le potentiel d’une telle situation et l’assainissement qu’il peut apporter dans les relations professionnelles.
Et qu’adviendra-t-il de cette grille, une fois qu’elle aura été utilisée quelquefois ? Va-t-elle durer indéfiniment ? assurément non. Car son destin est celui d’un outil, sans cesse elle sera ajustée à la pratique de l’entreprise, sous peine de disparition. On le voit, la démarche d’évaluation n’est pas linéaire, elle est circulaire, en ce sens qu’elle s’ajuste en permanence à ce, ou plutôt, à ceux qu’elle est chargée d’évaluer.
 
Cet ajustement a lieu au cours des entretiens d’évaluation, où évalués comme évaluateurs expriment leur position par rapport à la grille, en l’utilisant, en la critiquant ou en l’approfondissant. La clarification des enjeux et des attentes que permet cet outil, lui donne de ce fait une profondeur et une histoire. La définition d’objectifs nouveaux, l’apparition de paramètres d’action inédits, la découverte de nouveaux potentiels, sont quelques-unes des énergies à l’œuvre dans ce processus de transformation. Une transformation que l’on soutiendra, en répartissant les entretiens d’évaluation sur toute l’année, ce qui évitera en outre de faire de ceux-ci des corvées que l’on exécute en même temps que la clôture des comptes annuels et l’inventaire.
 
Qui suis-je dans le regard de l'autre ?
Enfin, nous tenons à énoncer un effet particulièrement intéressant de la démarche d’évaluation : la transformation des croyances et des jugements que l’on porte généralement sur son vis-à-vis, de part et d’autre de la barrière hiérarchique. Ceux en effet, qui ont participé à une démarche d’évaluation par entretien et grille, sont souvent surpris de découvrir que leur interlocuteur n’est pas vraiment celui qu’ils imaginaient. On croyait le chef sur une autre planète, on le découvre humain et finalement très proche de nous ; on croyait tel collaborateur retors et fainéant, on le découvre très motivé, l’inverse étant bien sûr tout aussi fréquent. L’important ici c’est que les jugements qui sont issus de l’entretien sont désormais le fruit d’une démarche systématique, on est passé de l’opinion au jugement, on est passé de l’évaluation à l’emporte-pièce à une évaluation justifiable, parce qu’elle sera fondée sur des critères explicites.
 
Tout ceci nous montre combien la mise en place d’une démarche d’évaluation, avec la création d’une grille à partir de laquelle chaque acteur pourra se positionner et définir ses objectifs, en accord avec la philosophie et la culture de l’entreprise, peut contribuer à instituer un nouveau climat de travail. Un climat qui sera propice à l’intégration de valeurs communes et au changement. En outre, les principaux facteurs de cohésion et de motivation, c'est-à-dire l’estime mutuelle et la définition d’objectifs clairs et accessibles, sont les produits essentiels de ce processus. Enfin, la validation permanente des critères d’évaluation par toutes les parties, induit un nouveau processus de contrôle d’activité. On passe d’un mouvement linéaire et descendant de définition de valeur entrant en conflit avec un système ascendant vécu comme concurrent au premier, à un mouvement circulaire fondé sur un contrôle mutuel, où chacun se voit investi d’une responsabilité et réciproquement devient l’objet d’une évaluation. Somme toute on pourrait dire que l’on introduit la démocratie dans l’entreprise. La démocratie qui, disait Aristote, est quand même le moins mauvais régime pour diriger les hommes.
 
Michel Cremer
Laurence Schyns
 
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